Эффективность персонала: способы оценки показателей труда

Эффективность персонала: способы оценки показателей труда

Улучшите эффективность персонала, чтобы увеличить производительность труда, экономические показатели организации. Добиться этого не так легко, как кажется!

Оценка эффективности работы персонала организации с помощью моментных наблюдений

Руководителю генеральный директор должен поручить замерить, эффективно ли расходуется рабочее время сотрудниками подразделений, менеджеры которых постоянно требуют увеличить им штат. Нужно выяснить — рационально или нет распланирована работа, распределены задачи среди специалистов или они просто не могут выполнять служебные обязанности в полном объеме, а руководители не способны контролировать их.

Чтобы применить методы оценки эффективности работы персонала с помощью наблюдений, не надо готовить к этому коллектив и составлять регламенты или протоколы. Суть метода: наблюдатели наведываются в подразделения, где работают специалисты, фиксируют, чем они занимаются. Затем подводятся итоги, а также делаются расчеты, после чего управляющий получает цифры, которые говорят: нерадивый это сотрудник или же добросовестный работник, который не успевает все сделать, так как нагрузка высока.

Анализ нужно вести долгое время, а за один день выполнять несколько обходов и фиксировать занятость. Работу должны выполнять несколько человек, а не один. Дело не в том, что сотрудники, заметив, как часто к ним наведывается руководитель и что-то фиксирует, поймут, ведется контроль.

Иногда служба не скрывает, что установлено наблюдение за тем, как используется время. Дело в другом: когда в восьмой раз за день менеджер появится в подразделении с учетом того, что это уже не первый день анализа, и проверяющий, и все проверяемые воспримут это как повод для острот. В результате серьезное отношение к этому будет сведено на нет. Даже если вы не отмените оценку, она будет осмеяна, а результаты окажутся совершенно некорректными. Нужно заранее определить критерии оценки эффективности работы персонала, чтобы не приходилось лишний раз контролировать работников.

По возможности, назначьте экспертным наблюдателем не только менеджера, но и несколько других сотрудников из смежных подразделений — тех, которые взаимодействуют с отделом или службой, за сотрудниками которых предстоит проверить. Можно подключить и руководителя подразделения. Учтите: он будет надежным экспертом, если сам заинтересован в том, чтобы выяснить, действительно ли его подчиненные хорошо работают и почему иногда не успевают все выполнить. Нужно оценить все причины происходящего: нагрузка слишком высокая или много времени тратится на личные вопросы.

Как долго вести наблюдение, чтобы выполнить оценку качества и эффективности работы персонала

Сразу скажем: в формуле не заложено количество сотрудников, за которыми вы собираетесь наблюдать. Но показатель косвенно реализован через иные значения — коэффициент доверия (t) и величину ошибки наблюдения (р). Когда наблюдаете за небольшим количеством работников, то коэффициент доверия значительно возрастает. Вы полагаете, что можете увидеть и зафиксировать, чем они занимаются. Но вероятность ошибки тоже увеличивается. Благодаря этим двум показателям, сделав расчеты эффективности персонала по формуле, вы получите количество наблюдений, адекватное числу специалистов: чем меньше работников, тем меньше количество наблюдений.

Теперь сделаем пояснения по поводу составляющих формулы. Так как мы проводим расчеты до наблюдений, все показатели предположительные. Среднее значение коэффициента доверия (t) для крупной организации со стабильными отлаженными процессами принимают равными за 1,4. Если компания небольшая (единичное или мелкосерийное производство), процессы имеют колеблющийся характер, то t равен 1,7. Больше этого значения (1,7) в практике не принято использовать.

Величина коэффициента полезного использования времени (К) определяется одним из нескольких способов. Если вы применяете метод моментных наблюдений не впервые, берите коэффициент, который получили в прошлый раз. Если же проводите наблюдения впервые, возьмите значение К, равное 0,5. Это средняя вероятность ошибки при расчете эффективности персонала.

Величина ошибки результатов (р) определяется в процентах от 3 до 10%. Точное значение, как было сказано раньше, зависит именно от установленного коэффициента t. Чем больше величина установленного интервала (t), тем выше величина предельной ошибки (р), следовательно, ниже точность выполняемой оценки. Например, если взяли t, равное 1,4, то р можно принять за 5%.

Теперь, зная все показатели, рассчитаем, какое количество раз надо наблюдать за работниками среднего отдела (до 8 человек), так как коэффициент доверия и вероятность ошибки взяли средние. Теперь надо разделить количество моментов на число сотрудников, за которыми ведется наблюдение. В нашем случае — это пять. Получим количество наблюдений за каждым.

Qобх. = 784:5=157, где:
Qобх. — количество раз наблюдений (обходов) на одного сотрудника

Получается, наблюдатели должны за все время замеров 157 раз установить, чем занимаются сотрудники, иначе говоря, совершить 157 обходов. Подумав, сколько обходов эксперты смогут сделать за один рабочий день, вы узнаете, как долго будет вестись анализ: общее количество обходов разделите на число обходов в день. Предположим, за день руководители и другие привлеченные специалисты смогут обойти сотрудников восемь раз. Следовательно, период наблюдения составляет 20 дней (157:8).

Учитывайте, что работники иногда могут отсутствовать по уважительным причинам. Скажем, посещать различные конференции или форумы, уезжать в запланированные командировки или уходить в ежегодный отпуск. В такое время наблюдения нужно прекратить. Чтобы заранее учесть, когда специалисты будут отсутствовать, и отразить это в подготовленном графике наблюдений, поинтересуйтесь у руководителей структурного подразделения организации, не намечаются ли какие-то мероприятия, на которые пойдут сотрудники, не планируются ли внеплановые отпуска или командировки. О плановых отпусках подчиненные могут узнавать из утвержденного графика.

Если наблюдателям за эффективностью персонала придется обходить большие территории предприятия, продумайте и подготовьте карту обходов, указав не только направление движения, но и наиболее короткие или удобные пути, отведенное время, в которое эксперт должен быть в той или иной точке.

Оптимально проводить до десяти обходов за рабочий день. Если офис устроен по принципу open space, можно значительно ускорить исследование. Когда нет никаких перегородок или они имеются, но прозрачные, наблюдать за работой сотрудников проще. Не требуется выдумывать аргументы и заходить в подразделение. Все видно и на большом расстоянии. В таком случае можно ускорить ход исследования, провести его в короткие сроки. Для этого нужно несколько увеличить количество обходов.

Если торопиться не нужно, а в офисе предусмотрена кабинетная система, лучше делать в день до десяти обходов. Причем вам придется проводить наблюдения за работниками открыто, объявив, что используете метод моментных наблюдений. Учитывайте, что заходить по десять раз в помещение просто так эксперты вряд ли смогут, не вызвав никаких подозрений. Не страшно, если работники, узнав, что за ними наблюдают, начнут работать намного лучше, чтобы показать — они активно трудятся. Практика показывает, что со временем, а особенно к концу наблюдений, они расслабляются и работают в своем привычном ритме. Составьте график наблюдений, указав в нем часы и число обходов, чтобы систематизировать работу.

Также подготовьте лист наблюдения за эффективностью персонала. В нем перечислите фамилии тех, за кем установлено наблюдение. Предусмотрите возможность для наблюдателей ставить напротив каждой фамилии код, соответствующий виду работ. Иначе говоря, нужно помечать, чем работник занимался в то время, когда наблюдатель делал обход. Лучше составлять лист наблюдения ежедневно. Если у вас несколько наблюдателей, выдавайте отдельный лист каждому из них. Собрав листы наблюдения за все даты, проведите расчет процента занятости. Норма — 80-85%. Расчеты делайте по каждому отдельному сотруднику, чтобы понять, сколько конкретно из рабочего времени работник тратит на выполнение служебных обязанностей.

Исходите из того, что оптимальной нормой считается, когда на выполнение обязанностей сотрудник тратит порядка 80-85%, а на выполнение неслужебных до 15-20% отведенного рабочего времени. Если показатель затрат на личные дела намного превышает 30%, при этом специалист сдает работу не в срок или в ненадлежащем качестве — это плохой работник. Если наоборот, всегда ставьте его в пример другим, чтобы увеличить эффективность персонала.

Как измерить эффективность персонала творческих, офисных работников

С производственным персоналом все ясно: считаем, сколько деталей выработал каждый работник, и делаем вывод о его эффективности. Но как быть с творческими и офисными сотрудниками? И кто должен беспокоиться, чтобы их эффективность была на уровне?

Рекомендуется установить два KPI:

Прибыль рассчитать легко: сумму расходов на содержание архитектора (зарплата, доля арендной платы за офис, цена расходных материалов, которые он использует в работе) вычитайте из доходов, которые компания получает от его работы. Чтобы понять, выполнил ли сотрудник KPI «Удовлетворенность клиентов», проведите опрос клиентов. Станет понятно, довольны ли они работой с конкретным архитектором вашей компании.

Рассчитайте норму труда для сотрудников вашей компании самостоятельно. Рекомендуется использовать для этого метод «Фотография рабочего дня» (подробнее об этом читайте в № 7, 2013). Этот метод подойдет для оценки, к примеру, юристов и врачей, а также других специалистов, работу которых сложно выразить в штуках продукции. HR-менеджеры наблюдают за тем, как и что делают работники, за какое время. Затем выводят показатель для каждой операции — сколько минут или часов на нее должен тратить специалист, чтобы определить эффективность персонала.

Настаивайте на том, что эффективность персонала — это зона ответственности не только HR-ов, но и руководителей. Установите солидарные КPI, единые для начальников и HR-директора. Например, процент текучести кадров, доля ФОТ в выручке компании. Решение, кто из финальных кандидатов, предложенных HR-службой, останется в компании, принимает руководитель (как принимать решение по финальным кандидатам, читайте здесь). Когда вы сделаете текучесть одним из KPI руководителей, она существенно снизится.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как выстроить систему мотивации, чтобы повысить эффективность персонала

Продумайте и разработайте целостную, четкую и ясную систему мотивации, чтобы было понятно, когда именно и какое конкретно мероприятие проводится, почему и для чего. Кроме того, проверьте, все ли в порядке у вас с гигиеническими факторами. По теории Фредерика Герцберга, к ним относятся в первую очередь условия труда и уровень зарплаты. Только если с этим нет проблем, можно думать о нематериальной мотивации (признание успехов, карьерные возможности, бенефиты) и ждать от нее отдачи.

Материальная мотивация с целью увеличения эффективности персонала может давать негативный эффект, если предусматривать доплаты, пусть и незначительные, за каждое более-менее существенное действие, то сотрудники скоро станут требовать бонусы за каждый чих. Либо, напротив, не будут стремиться работать лучше, полагая, что с помощью материальной мотивации ими манипулируют. Помните, зарплата — это база, основа для мотивации. Премией можно добиться временного подчинения, но не вызвать интерес к работе. Деньги не вдохновляют сотрудников на риск и эксперименты, так как есть вероятность ошибиться и не получить ничего.

Ученые выявили три главных мотиватора:

Как обеспечить высокую эффективность труда с помощью гибких подходов к графику

Если сотрудник работает дистанционно — дома, то такого понятия, как переработки, оплачиваемые дополнительно, для него не существует. И если в какой-либо из дней требуется поработать больше чем восемь часов, сотрудник должен работать, не требуя доплаты. Это своего рода компенсация за право трудиться дистанционно. При этом оценка качества и эффективности работы персонала должна проводиться периодически.

Сотрудник должен быть доступен в течение восьми часов, как при работе в офисе. Руководитель и коллеги должны иметь возможность связаться с сотрудником всеми возможными средствами. Он обязан сообщать непосредственному руководителю, как у него продвигается работа над проектом. Другое дело, что сотрудник вправе выбрать, во сколько начать свой трудовой день — в 7.00, в 8.00 или в 10.00 и когда его закончить. Кроме того, он может сам себе устроить перерыв и отлучиться по своим делам, что не всегда положительно сказывается эффективности персонала.

Российское законодательство никак не регламентирует работу на дому. Поэтому лучше поступать так: если человек выполняет дома необходимый объем задач, то отмечаем это в табеле рабочего времени так, как если бы сотрудник находился на работе. Сейчас идут дискуссии об изменениях трудового законодательства. Возможно, вскоре дистанционный труд узаконят.

Обучение как способ увеличения эффективности персонала

Эффективность будет высокой, если вы сможете выбрать тех, кого действительно надо обучать, затем решите, как и чему конкретно, составите хороший план и программу, адекватную бизнес-задачам. Исходите из того, какие недостатки появляются у работников с большим стажем. Они чувствуют себя защищенными в компании и не ставят для себя новые цели. Поэтому рекомендуются курсы по целеполаганию и тренинги по личностному росту. Они могут дать импульс для развития. Подойдет и обучение тайм-менеджменту. Потому что сотрудники со стажем, пребывая в расслабленном состоянии, все больше времени тратят на пустые разговоры, а это влечет к снижению эффективность персонала.

Определите, какая стратегическая задача стоит перед каждым подразделением вашей компании. Затем ответьте на вопрос: «Что и как должен выполнять сотрудник подразделения, какими знаниями, умениями и навыками обладать, чтобы способствовать решению этой стратегической задачи?» Так вы поймете, чему и как надо обучать персонал. Взаимодействуйте с линейными руководителями — они задают вектор обучения.

Составьте план обучения и подпишите его у тренеров и руководителей отделов. Затем выложите план на корпоративный сайт, чтобы любой сотрудник мог с ним ознакомиться. Поручите HR-менеджеру раз в неделю рассылать письма-напоминалки тренерам и линейным руководителям. Пусть указывает число, время, номер комнаты, где пройдут занятия, тему тренинга. И каждый раз ваш подчиненный должен составлять список тех, кто пришел на обучение.

Нужно выбирать адекватные критерии оценки эффективности работы персонала, своевременно отправлять работников на обучение. Только так можно поддерживать высокую производительность труда, сохранять благоприятный микроклимат в коллективе!

Скачать бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Возможно, вам будет интересно узнать:



Сохрани статью себе в соцсеть!




Комментарии ( 0 )
    Оставить комментарий

    Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены *